“Martin, (VANOS) wat zou jij doen?”

Die vraag heb ik in mijn loopbaan waarschijnlijk honderden keren gekregen.

En eerlijk gezegd vond ik het lange tijd ook prettig als mensen die vraag stelden.

Je hebt ervaring. Je kent het bedrijf. Je kent de klant. En meestal heb je vrij snel een idee hoe iets opgelost kan worden.

Dus geef je antwoord.

Klaar.

Alleen zit daar voor een leidinggevende ook een risico in.

Want als jij altijd het antwoord geeft, waarom zou een ander dan nog lang nadenken?

Ik heb door de jaren heen moeten leren dat weten wat het antwoord is niet automatisch betekent dat je het ook meteen moet geven.

Aviate — eerst even niets

Mijn natuurlijke reactie is behoorlijk praktisch.

Er is een probleem? Dan gaan we het oplossen.

In premium automotive is dat soms ook gewoon nodig. Een klant wacht, de planning loopt vast of er moet nú een beslissing genomen worden.

Maar niet ieder probleem is een noodsituatie.

In het zweefvliegen leer je al vroeg dat je bij een onverwachte situatie niet zomaar iets moet gaan doen.

Eerst het vliegtuig onder controle.

Kijken.

Luisteren.

Begrijpen wat er werkelijk gebeurt.

En pas daarna handelen.

Voor mij is dat Aviate.

Als manager betekent dat soms iets heel eenvoudigs:

Niet onmiddellijk antwoorden.

Navigate — waar wil ik eigenlijk naartoe?

Stel dat een medewerker bij je komt met een probleem.

Jij weet binnen een minuut wat de oplossing is.

Maar wat wil je bereiken?

Wil je dat dit probleem zo snel mogelijk van tafel is?

Of wil je dat die medewerker de volgende keer zelf in staat is om een goede beslissing te nemen?

Dat zijn twee verschillende dingen.

De snelste route voor vandaag is vaak:

“Doe het maar zo.”

De betere route voor morgen kan zijn:

“Wat denk je zelf?”

Dat is voor mij Navigate.

Niet alleen kijken naar het probleem dat voor je neus ligt, maar ook naar waar je met iemand naartoe wilt.

Communicate — stel eerst een vraag

Dit klinkt misschien simpel.

Maar probeer het maar eens als je zelf het antwoord al weet.

Een medewerker vertelt een verhaal en halverwege denk je:

Ja, ik weet het al.

Dan begint de kunst.

Niet onderbreken.

Niet alvast vertellen wat jij zou doen.

Maar luisteren.

En daarna bijvoorbeeld vragen:

“Welke mogelijkheden zie jij?”

Of:

“Wat zou je doen als ik er vandaag niet was?”

Wat mij in al die jaren regelmatig heeft verrast, is dat er dan vaak gewoon een prima antwoord komt.

Soms zelfs een antwoord waar ik zelf nog niet aan had gedacht.

Dat betekent natuurlijk niet dat je als manager nooit meer een besluit neemt.

Als duidelijkheid nodig is, moet je duidelijk zijn.

Soms is het gewoon:

“Dit gaan we doen.”

Maar leidinggeven is voor mij niet bewijzen dat jij altijd het beste antwoord hebt.

Het is ervoor zorgen dat anderen steeds beter hun eigen antwoorden leren vinden.

Reflect — waarom kwamen ze eigenlijk bij mij?

En dan komt misschien het lastigste deel.

Want als medewerkers voortdurend bij jou komen voor antwoorden, kun je denken:

Ze moeten zelfstandiger worden.

Dat kan.

Maar ik vind een andere vraag interessanter:

Wat doe ik waardoor mensen blijkbaar denken dat ik het antwoord moet geven?

Misschien heb je jarenlang ieder probleem opgelost.

Misschien vraag je om initiatief, maar corrigeer je iemand zodra hij het anders doet dan jij.

Of misschien heb je nooit duidelijk gemaakt welke beslissingen iemand gewoon zelf mag nemen.

Daar komt Reflect voor mij om de hoek kijken.

Niet alleen kijken naar wat de ander beter kan doen.

Ook naar jezelf.

Instructeur zijn heeft me daar veel over geleerd

Als vlieginstructeur kom ik precies hetzelfde tegen.

Je zit naast iemand die nog aan het leren is en ziet soms al aankomen wat er gaat gebeuren.

Dan kun je direct ingrijpen.

Je kunt vertellen wat iemand moet doen.

En waarschijnlijk gaat het dan ook sneller goed.

Maar als ik dat iedere keer doe, heeft de leerling vooral geleerd dat de instructeur het oplost.

Daar heeft hij weinig aan als hij straks alleen vliegt.

Dus soms moet je als instructeur bewust even niets doen.

Observeren.

Een vraag stellen.

Iemand zelf laten nadenken en corrigeren.

Natuurlijk binnen veilige grenzen.

En dat is eigenlijk precies wat ik ook van een goede leidinggevende verwacht.

Je hoeft niet te laten zien dat jij het kunt.

Je moet ervoor zorgen dat de ander het uiteindelijk zonder jou kan.

Je hoeft niet alles te weten

Misschien is dat voor beginnende managers wel een geruststellende gedachte.

Je bent niet manager geworden omdat je vanaf vandaag alle antwoorden moet hebben.

Je mag zeggen:

“Dat weet ik niet.”

Je mag iemand om zijn mening vragen.

Je mag een beslissing even uitstellen omdat je eerst meer informatie wilt.

En je mag ontdekken dat iemand in je team op een bepaald onderwerp simpelweg meer weet dan jij.

Dat maakt je niet minder de leider.

Misschien juist wel meer.

Voor mij komt het weer terug op dezelfde vier stappen:

Aviate: niet automatisch reageren.
Navigate: bepaal wat je werkelijk wilt bereiken.
Communicate: stel soms eerst een vraag voordat je het antwoord geeft.
Reflect: kijk ook naar wat jouw eigen gedrag bij anderen oproept.

Na vele jaren leidinggeven heb ik behoorlijk wat antwoorden verzameld.

Maar misschien heb ik nog wel meer gehad aan het leren stellen van betere vragen.

Probeer dit deze week eens

De volgende keer dat iemand vraagt:

“Wat zou jij doen?”

Geef je antwoord nog even niet.

Vraag eerst:

“Wat zou jij doen?”

En wees daarna stil.

Misschien komt er precies hetzelfde antwoord als jij in gedachten had.

Mooi.

Dan heb jij deze keer het probleem niet opgelost.

Je medewerker heeft het zelf gedaan.